中小酒企的空间与时间的资源把控
2019-02-21 09:25:00  来源:佳酿网  
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  空间决定了企业发展的体量,时间则决定了发展的效率。

  对于中国酒企在时间与空间的运用上有两种,一种是以空间换取时间,通过拉长战线做大做强,积小胜为大胜,代表的是舍得、金辉、汾酒等;以时间换取空间,坚定目标,戒骄戒躁,等待市场调整期果断进场,最典型的水井坊、口子窖、青青稞等。

  试想一下,中国肯定不是每一种酒都能成为茅台,这倒不是中国酒不努力,而是因为社会不需要,离开了需求,所以的努力都毫无意义。这就是为什么现在很多酱酒说比茅台好喝(确实有这种优质酒品),但是却鲜有人为此付费,那是因为,最贵的酒永远只需要一种,你再好喝没用。

  现在我们换个角度来看,近几年中国的很多酒企也制定了一些三年五年计划,无非是30亿50亿100亿之类的业绩目标,却很少有人考虑这种规模的扩张是不是社会需要的,当然对于许多有政府背景的企业,这是政绩,但是对于大多数私营酒企,很多时候单纯规模的扩张是非常不理性的。

  迄今为止,中国酒企所有的成功都是建立在产品结构升级之上,而非单纯的规模之上。曾经无数中低端酒企也是风光无限,譬如金种子、老村长等……时间证明,没有完成产品与品牌升级的酒企,大多数都是脆弱的,这里面还包括大量升级失败的区域中低端酒企。伴随着中国整个酒类消费量降价升,这种趋势将会更加明显。

  中国这片大地有1.8万家在册酒企,规模酒企1444家,34个省,1347个县,14亿人组成了4.3亿个家庭,这里面每一个人、每一个家庭、每一个社区都与酒有着密不可分的关系,对于大多数中小型酒企,如何取得竞争优势,则完全取决对于时间与空间的资源把控。

  对于中国酒来说,空间指的是酒类消费品的市场容量,时间指的是整体消费环境的趋势,简单来理解:空间是土壤,时间是方向!

  空间换取时间战略

  对于一个区域酒企,本身销售范围有限,品牌影响力较弱,这不是短时间能够得到改观的,这个时候就要从空间角度来思考怎么突破,主要遵循“向上拉,向下沉”两个战略。

  向上拉是指针对自身的区域与品牌优势,进行空间上的有之资源链接。最典型的就是产区概念,中国酒可以是香型的产区,也可以是品类的产区,更可以是文化的产区,把自己拉到产区代表层面,从而实现突围,中国目前的贵州的酱、四川的浓、山西的清,浙江的黄酒、新疆宁夏的红酒产区,黑龙江、湖南、海南的养生酒等等,都可以借助自身的环境差异化来实现空间的突破。

  向下沉指的是在市场布局层面要做点。中国酒类市场还远没有到饱和的状态,一线做不了做二线三线,城市做不了做乡镇,省内做不了,跟着人流做省外,品牌不够就死磕酒质,渠道弱就扶植小商,甚至可以一个街道一个小区做,结呆寨,打硬仗,放弃追求面的汇量增长,追求点的销量挖掘,更是一条务必务实的态度。

  时间获取空间战略

  中国酒经过几十年的发展竟然有几万家酒企,这在同类的快消品行业是不可想象的,同时由于中国的酒企大多都是解放后老酒坊改制而来,少则也有几十年的历史,带有浓厚的地区特色与消费惯性,由由于白酒酿造工艺的成本极低(横向比较),这是中国区域酒企特有的,所以在大概率上,大量小微型酒企会长时间存在,这就给时间换空间留下了机会,那么机会主要体现在战略差异化层面。

  区域酒企的差异化有很多路径,其中核心的是营销模式的创新,目前中国酒企正在兴起的就是基于社群经济与体验营销的酒庄模式。

  我们不妨把眼界放的再宽一些,企业竞争目的是为了而获取持续经营的能力,本质是获取利润,那么我们是不是一定要通过产品差价来获取利润呢?其实互联网时代,顾客早已不是单纯的为产品付费,技术上也解决了人与人,人与货,人与场的链接问题,因此,在此基础上的体验经济与社群营销大有可为!

  对内看,把原来的生态酒厂升级为智慧酒庄,充分利用酿酒的环境与技术优势,通过场景化的营销手段嫁接产品的开发与销售,实现定制化与文创产品的销售;

  对外看,通过酒道馆(专卖店)等终端的智能化实现酒文化教育,拓展酒类的消费场景,挖掘顾客的深层需求,从而提高消费粘性,组建品牌社群;

  从整体看,酒厂就是大核心,终端就是小核心,以社区为单位分布着若干家庭,这些就是酒庄经济的核心,不再是单一的个人销售,而是把家庭作为基础单位,从酒类的使用场景与需求来定制服务于产品。毕竟在中国,谁家不用酒,几人不喝酒?

  对于大多数区域酒企,只要抓住周边几个社区,基本上就解决了生存问题,如果能够再进一步拓展区域社群,那么可以说,它就成为该区域内最大的酒类需求服务商,说的俗一点:

  消费者一站式酒类解决方案的服务商。

标签:中国酒;酒类;产区
责编:浦琼月
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